產品經理的起源，全權負責一個品牌的成敗的人

產品經理的起源故事，要從將近一百年前說起。1931 年，美國正陷在經濟大蕭條裡，百業蕭條，連肥皂都賣不動。那時候的寶僑（P&G），主要靠賣肥皂與食用油維生，內部組織都是以功能來分工：有人管廣告、有人管銷售、有人管生產，但沒有人能對某個品牌的成敗負全責。

就在這樣的背景下，一位年僅 27 歲的年輕廣告經理 Neil McElroy，寫下了一份約 800 字的備忘錄。這份文件後來被譽為「品牌管理」的誕生證明，也意外種下了「產品經理」這個角色的種子。

當時，寶僑旗下有一款名叫「佳美」（Camay）的肥皂，銷售慘淡，但因為公司主力是「象牙」（Ivory）肥皂，沒有人願意花力氣去拯救 Camay。McElroy 覺得這樣下去，公司永遠無法讓多品牌並存，他於是提出一個革命性的概念，就是每個品牌都要有一個專屬負責人。

Brand Man：迷你 CEO 的誕生

McElroy 在備忘錄裡，要求公司指派一位「Brand Man」，全權負責一個品牌的成敗。

這個人不只是廣告寫手，也不是單純的銷售，而是要扮演那個品牌的「迷你 CEO」：

• 要能親自跑到銷售不佳的地區，搞清楚問題出在哪裡
• 不能只抱怨數字不好看，而是要提出具體的計畫
• 必須負責到底，從文案到廣告素材都要掌握，必要時要能親自動筆
• 如果發現某些地區有成功經驗，就要學會複製，把它推廣到其他市場

這聽起來是不是很熟悉？其實這就是今天我們對「產品經理」的期待：能洞察問題、制定策略、落地執行，最後還要驗證成效。

從消費產品到科技業

品牌經理的概念，在消費品行業大獲成功，後來逐漸被移植到科技業。這中間有兩條重要的路徑。

Intuit 的路徑：把品牌經理帶進軟體

Intuit 的創辦人 Scott Cook，在創業前就是寶僑的品牌經理，他把「深刻理解使用者」這件事直接帶進了軟體開發。

Intuit 有個著名的「跟客戶回家」計劃，會讓工程師與產品經理親自到用戶家裡，看他們如何使用會計軟體，這就是 McElroy 備忘錄精神的延伸，產品不是坐在辦公室裡想出來的，而是從用戶生活裡找到的。

Microsoft 的路徑：從混亂中長出程式經理

微軟一開始並沒有「產品經理」這個職位。隨著軟體愈來愈複雜，例如要開發 Mac 版 Excel，工程師幾乎被技術細節壓垮，沒空顧慮使用者體驗或一致性設計。

於是，一群人發現了一個「空白地帶」：沒有人能站在用戶角度，把市場需求轉換成具體的功能規格。

程式設計師 Jabe Blumenthal 就是在這樣的情況下，推動了「Program Manager」（中文翻為程式經理，但我覺得中文超怪）的誕生。

Program Manager 的任務不是寫程式，而是成為團隊裡的「用戶代言人」，負責定義功能、撰寫規格、協調團隊。這就是科技產業裡「產品經理」的雛形，確保「我們不只是在正確地做事，而是做對的事」。

產品經理的核心 DNA

從 1931 年那份短短 800 字的備忘錄開始，產品經理的精神就定下來了：

• 要有人全權負責一個產品或品牌的成敗
• 要能深入理解用戶，不怕走到第一線
• 要能把問題轉換成策略與行動方案
• 要能在不同部門間協調，就像「迷你 CEO」

今天我們在台灣談產品經理，很多人第一個反應可能是「產品經理就是要寫需求、排優先級、跟工程師吵架或是當老闆的傳聲筒」。但如果回到最初的起源，你會發現這個角色本質上就是站在用戶的角度，確保公司做出對的產品，並且真的能在市場上成功。

這就是產品經理的起源，也是為什麼這個角色即使歷經快一世紀，依然在每一個產業中不可或缺。

至於你問產品經理會不會被 AI 取代？我認為不會。因為老闆總需要有人幫他解釋：為什麼他提出的方向行不通、為什麼產品上線後用戶不買單，但又不能把話說得太直，不然老闆聽了會不爽。

同時，不同部門的人也需要有人來串起來，否則各自為政，根本推不動。產品經理就像是一台火車頭，把整個團隊拉在一起往前走。如果沒有這個角色，團隊很容易就變成天竺鼠車車，各自亂跑，最後什麼目標都到不了。

常見問題

要深入了解產品經理的基本職責和角色，請參考我們的詳細指南：產品經理是什麼？